流程与IT管理是将来IT行业的新启元

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本文由“光环国际”—中国项目管理PMP培训上市企业转载
IT部分的职责之以是可以或许从辅助部分发展成业务支持部分，终极成为业务变动的主导部分，是由于陪同这环球一体化的趋势加快以及网络化和信息管理技能的飞速发展，贸易模式的创新与IT精密关联起来

一、媒介
陪同着中国企业的信息化历程， IT部分、IT专职职员已经在大部门企业得到了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部分；不外“一席之地”并不即是 “有职位”，由于在不少人眼中，这是一个纯费钱的部分，并不会给公司带来多大的效益，当经济危急到临的时间，这个部分是较早的受到裁人影响的部分。
但是当我们把眼光投向环球，特殊是那些着名企业，我们会发现他们对IT部分有截然差别的定位。宝洁，IT部分的全称是“信息决议办理方案部分”，从属与“环球贸易服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护变化为将IT和业务精密联合，推动业务厘革，资助宝洁巩固其在消耗品范畴160多年的霸主职位。华为，其流程与IT管理部是国内IT部分的发展标杆，负责的是华为各个部分和跨部分的流程优化工作的落实和支持，从辅助部分转酿成为业务厘革部分，是华为的投资和利润部分。
究其本质，IT部分的职责之以是可以或许从辅助部分发展成业务支持部分，终极成为业务变动的主导部分，是由于陪同这环球一体化的趋势加快以及网络化和信息管理技能的飞速发展，贸易模式的创新与IT精密关联起来，信息体系的应用乃至成为贸易模式创新、流程管理的主导气力。以ZARA为例，之以是可以或许实现从样衣到贩卖只必要15天的“神话”，依托信息管理技能创建的供应链体系是制胜法宝，其整个业务流程都与信息体系精密相干。

二、企业面对的挑衅
在深入探究与流程管理精密相干的IT部分运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面对的挑衅，重要表现在以下两个方面：
1.流程制度订定与实行两层皮
贸易模式创新意味着流程梳理、改造和优化，如许的流程改造每每是跨部分的协同，很轻易出现因相干部分的抵触或拒绝而产生流程制度订定和实行两层皮的征象。在已往的几年里，借助咨询公司举行流程厘革是许多企业都实验过的，末了花了钱，画了一堆流程图挂在墙上，现实业务中原来怎么做如今还怎么做的不在少数。
2.IT敏捷发展，怎样借IT新技能实现业务厘革
信息管理技能在已往的十年内也有出现了飞速的发展，十年前极重的台式机以及被便携电脑、平板电脑以及智能手机所代替，网络的传送技能以及人机互换方式的大大改善让信息体系从原来只能供少数“高学历高智商”的员工在固定位置操纵变化为任何颠末简朴培训的员工在任何所在都可以操纵，这也给IT部分大显技艺的时机。只要能将业务厘革计划的流程落实到信息体系之中，就能确保流程的落地。

三、流程与IT联合的运作模式
流程与IT联合之后的运作模式每个公司都会有差异，但是其焦点都是让IT成为流程改造的先行者，随后得到公司一把手的支持，业务流程与IT共同推行。以华为的流程与IT管理部为例，其运作模式大要如下。
华为的流程与IT管理部是公司8大部分之一，有1500人，二级部分包罗流程厘革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开辟、IT维护运营、质量部等。当公司决定举行某项业务厘革之后，会建立一个专门的项目组，项目组的项目司理有流程厘革部的资深职员担当，项目构成员来自对应的业务部分、需求管理部分、应用开辟部分、人力资源部等，其报告对象一样平常是VP。此中各个脚色职责阐明如下：
项目司理——总体推进流程厘革各项工作历程，和谐各个环节关系，包管各项步伐的落实。
咨询公司顾问——先辈运营流程的先容，流程厘革发起方案订定。
业务部骨干——现有运营流程的先容，新的流程推进方案订定者。
需求管理部——由流程厘革产生IT体系需求的订定者。
应用开辟部——由流程厘革产生IT需求的实现者。
人力资源部——由流程厘革产生的构造架构调解、岗位职责调解的订定者。
根据以上职责，我们不难发现，华为的流程与IT部是整个业务部分的主导者，它公司其他部分的关系如下：
与战略部分关系——流程与IT管理部中流程厘革部与战略订定部分直接毗连，并成为把战略转换成流程的第一责任人。

与业务部分关系——流程与IT管理部中的需求管理部分、应用开辟部分与业务部分直接毗连，负责将流程厘革中业务部分对IT体系提出的需求举行评估，探求可行的IT技能实现。
与HR部分关系——HR团队是流程厘革项目组中不可或缺的脚色，由于流程厘革势必会引起构造架构大概相干岗位职责的变革，如许的变革必要HR部分举行发布。
除了华为针对流程厘革建立项目组的运作方式，调派和谐员也是一种流程和IT联合的运作方式。法国航空公司的关键业务部分，都有一名IT和谐员与人力资源部和谐员，分别有IT与人力资源部调派。涉及到信息体系改变流程的地方，由IT与人力资源和谐员出头，梳理业务流程。
不管是何种运作方式，IT部的构造架构大概说是岗位设置一定发生变革，包罗传统的软硬件部分和新增的由管理专家和IT应用专家构成的流程管理部分，后者是IT部分代价的更高表现。以是在宝洁，软硬件的维护被外包，只保存流程管理的职能，IT运营本钱(也就是耗费在底子办法上的投资) 显着降落，而筹划用于业务创新的技能投资(包罗协同应用软件、贸易智能工具和假造化技能)出现了上升趋势，大大强化IT部分在流程厘革中的职位。
四、企业代价
1.灵敏企业、快速厘革
流程与IT部分的建立改变了战略落地的方式，以往是订定战略，再完成管理厘革，末了才是IT支持落地，如许一种运作方式会导致不能充实确保IT技能的支持造成战略打折落地。新的运作方式是直接一开始就思量IT技能的支持，确保战略的更好落地，使得企业可以或许快速、有用的厘革。
2.冲破部分墙，实现跨业务、跨体系的端到端流程
通过IT技能落地的流程最大的利益是创建一条通道，这条通道冲破了部分之间的壁垒，实现了跨业务、跨体系的端到端的流程。这条通道还存在肯定的逼迫性，一旦流程上线，企业会配套出台逼迫实行步伐，包管流程的实行，资助战略的落地。
3.流程优化落到实处，享受流程优化代价
运用IT技能支持的流程会积聚大量的利用数据，通过对数据的分析，可以让流程优化落到实处，让企业真正享受到流程优化的代价。
五、乐成案例分析：ZARA
ZARA创于1975年，它是西班牙INDITEX团体旗下的一个子公司。INDITEX是西班牙排名第一。环球排名第三的服装零售商(前二名分别是美 国的GAP和瑞典的H&M)，停止2006年6月，它在环球64个国家和地域开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是此中 最著名的品牌。通过对 ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的乐成得益于公司精彩的服装行业全程供应链管理，以及支持供应链的lT体系 应用。

1.ZARA的业务战略
ZARA的业务战略是：为顾客提供“买得起的快速时装”。ZARA公司接纳“快速、少量、多款”的品牌管理模式，以实现快速计划、快速生产、快速出售、快速更新的目的，效果是其专卖店商品每周更新到达两次。
INDITEX团体公司原有的构造构架也是传统型的，厥后INDITEX对其构造构架举行了全面的运作改制，创建起机动、高效的矩阵式构造布局，规范部分的职能，创建 起有用的沟通和谐机制。改制后的各部分完全没有了已往的那种沟通和谐停滞，出现在企业每个部分、每个员工眼前的是企业各种数据的利用，加速了和谐的速率， 也使企业的运营服从到达了最快。
2.ZARA的IT战略
ZARA可以说是一个典范的“由内而外”(Inside--Out)选择IT的例子。纵观ZARA整条供应链中的IT应用会发现，ZARA的IT实行是具有肯定的偏重点的。在计划阶 段，ZARA大规模地投资，乃至自主计划整个数据库体系。包管每年大量计划格局的顺遂推出。在生产和配送环节，为了确保计划出的服装可以或许快速上市ZARA 也举行了大量的投资。但这里的投资针对IT技能的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机器装备；而对于贩卖门店ZARA的IT投资 就显得更加吝啬，它只是使用非常广泛的POS体系与总部的数据库相连。别的对门店的IT投资另有门店司理手提通讯装备的配备。
不丢脸出，ZARA的IT投资重要应用于供应链前端，包罗信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部则淘汰投资额只是确保流程的快速运行和信息的有用反 馈即可。实在假如细致分析，就会发现后者正是前者的效果。ZARA的lT投资计谋的妙处就在于在供应链之初整合大量的信息，从而联合品牌特性在计划阶段就 包管产物的时尚特性。因此，也就无需在供应链的末了做过多的调解，天然可以淘汰贩卖环节的IT投资。
如许偏重总部的会合IT建立的长处还在于由于总部的潜伏性，使得难以被其他公司学习和模拟，包管了公司运作在IT层面的焦点上风。
3.ZARA的lT架构和流程
IT体系的应用将ZARA的产物计划、生产、配送和贩卖敏捷融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是由于在信息应用方面体现杰出，才使得 ZARA拥有云云惊人的速率。它的杰出性重要体现在四个方面：
1)在新产物计划过程中，密切关注潮水和消耗者的购买举动，网络顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为计划师计划新格局提供依 据，以快速相应市场需求。
2)在信息网络过程中，ZARA的信息体系更夸大服装信息的尺度化，为新产物计划和生产提供决议支持。
3)在ZARA的供 应链上，ZARA借助自主开辟的信息体系对产物信息和库存信息举行管理，控制原质料的库存，并为产物计划提供决议信息。杰出的产物信息和库存管理体系，使得ZARA的团队可以或许管理数以千计的布料，各种规格的装饰品.计划清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个体系提供的信息，以现存的库存来计划一款服 装，而不必去订购质料再等候它的到来。

4)值得一提的是，ZARA信息体系对分销过程中的物流配送举行跟踪管理。ZARA的分销办法非常先辈，运行时必要的人数非常少。约莫20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货品配送中央。为了确保每一笔订单定时到达它的目标地，ZARA没有接纳浪费时间的人工分拣方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡凌驾60000件的衣服。在ZARA总部还设有 双车道的高速公路直通配送中央。由于其快速、高效的运作，这个货品配送中央现实上只是～个服装的周转地，而不是堆栈。
4.总结
总的来说，ZARA公司应用IT来支持全程供应链管理模式乐成的关键可以归纳为以下五个方面。
1)IT只能帮忙人做判定，不能代替人
不是盘算机在做决定，是由ZARA的门店司理在决定订什么货。盘算机帮忙他们处置惩罚信息，而不能提供任何发起，乃至做任何决定。
2)信息化要尺度化和阶段化，而且有核心
ZARA公司的IT原则是“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”比方，店面必须要可以或许储存业绩数据，而且传回总部。因此。一套POS体系，而且可以或许回传总部，就是很紧张的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的勾引。
3)技能方案要从内部开始
应该是企业的目的决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部分，来发起公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么利益，而是信息职员和直线主管一起讨论，相识公司必要什么，再看看市场上有什么样的办理方案，可以帮忙办理这个题目。这个原理看起来似乎很浅近，但许多国内公司的做法却恰好相反， 由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。
4)流程优化才是重点
固然ZARA卖的是不停改变的产物，但奇迹运作非常简朴：天天传送贩卖数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性.但有些不能改变，比方门店司理可以决定要订什么，但是绝对不能更改代价。
5)业务流程必须与IT有用联合
ZARA的门店司理发言的感觉很像lT职员，而IT职员却像业务职员一样平常。各人都同意IT很紧张，但也都以为必须以流程为核心。而且应该接纳由内而外的角度思索。
CIO之家